Trivselsundersøgelse

Trivselsundersøgelse

Pris

Prisen tager udgangspunkt i virksomhedens størrelse og scope for opgaven.

Processen

At finde frem til virksomhedens indre "kampkraft", således at virksomheden med den kampkraft kan nå både de finansielle målsætninger og de udviklingsmæssige målsætninger.

Læs om udviklingsforløbet

Trivselsundersøgelse

Den gode trivselsmåling!
Rådgivningen henvender sig til alle danske virksomheder/organisationer, der ønsker at gennemføre kvalitative og udviklende trivselsmålinger.

Mange virksomheder gennemfører en generel måling på virksomhedens trivsel – eller man kunne kalde det virksomhedens motivationstilstand. Målingen har mange navne som eks. medarbejdertilfredshedsundersøgelse, klimamåling, trivselsundersøgelse mv. Ultimativt går denne proces ud på at måle virksomhedens generelle ”kampkraft” i forhold til løsning af de målsætninger, som ledelsen har sat for virksomheden i forretningsplanen/strategien.

Hvad nytter det at have en udfordrende målsætning for året, hvis medarbejdernes – herunder ledernes engagements- og motivationsniveau (kampkraft) er lavt??

En gang spurgte jeg chefen i en virksomhed, ”hvorfor vil du gennemføre en trivselsmåling i virksomheden”? Svaret lød; ”fordi det gør alle andre”?! Med et sådant svar har lederen ikke forstået den dybere mening og vigtigheden af at gennemføre trivselsmålinger. Der er naturligvis en meget vigtig forretningsmæssig begrundelse for at gennemføre en trivselsmåling. Og træffer man først beslutning om at gennemføre en trivselsmåling, så skal resultatet tages meget alvorligt og man skal være indstillet på, at den efterfølgende skal gennemføres år efter år, for at den udviklingsopgave, der altid vil vise sig, kan gennemføres løbende.

Den gode trivselsmåling!
Rådgivningen henvender sig til alle danske virksomheder/organisationer, der ønsker at gennemføre kvalitative og udviklende trivselsmålinger.

Mange virksomheder gennemfører en generel måling på virksomhedens trivsel – eller man kunne kalde det virksomhedens motivationstilstand. Målingen har mange navne som eks. medarbejdertilfredshedsundersøgelse, klimamåling, trivselsundersøgelse mv. Ultimativt går denne proces ud på at måle virksomhedens generelle ”kampkraft” i forhold til løsning af de målsætninger, som ledelsen har sat for virksomheden i forretningsplanen/strategien.

Hvad nytter det at have en udfordrende målsætning for året, hvis medarbejdernes – herunder ledernes engagements- og motivationsniveau (kampkraft) er lavt??

En gang spurgte jeg chefen i en virksomhed, ”hvorfor vil du gennemføre en trivselsmåling i virksomheden”? Svaret lød; ”fordi det gør alle andre”?! Med et sådant svar har lederen ikke forstået den dybere mening og vigtigheden af at gennemføre trivselsmålinger. Der er naturligvis en meget vigtig forretningsmæssig begrundelse for at gennemføre en trivselsmåling. Og træffer man først beslutning om at gennemføre en trivselsmåling, så skal resultatet tages meget alvorligt og man skal være indstillet på, at den efterfølgende skal gennemføres år efter år, for at den udviklingsopgave, der altid vil vise sig, kan gennemføres løbende.

Både trivselsmålingen og medarbejderudviklingssamtalen har en vigtig funktion i virksomhedens årlige forretningsmæssige cyklus.

Hvor medarbejdersamtalen har et individuelt fokus på den enkelte medarbejders bidrag til virksomhedens målsætninger, så har trivselsmålingen et klart fokus på gruppen/afdelingen ”kampkraft” til at bidrage til opnåelse af virksomhedens målsætninger.

Derfor er det heller ikke ligegyldigt hvornår disse 2 centrale aktiviteter placeres i forretningsårets cyklus. Medarbejderudviklingssamtalen er en naturlig forlængelse af virksomhedens kick-off for målsætningerne for året. Virksomhedens målsætninger skal her bringes helt ud på individuelt plan, så alle medarbejdere ved præcist, hvad der ventes af dem i årets løb. Trivselsmålingen skal lægges i slutningen af et forretningsår, hvor hver enkelt gruppe/afdeling kan få lejlighed til at kigge på samarbejdet internt i gruppen/afdelingen, mellem leder og medarbejdere og ikke mindst i forhold til andre grupper/afdelinger i virksomheden. Man kan populært sige, at man her ”rydder op i relationerne”, så enheden sammen står stærkt til at løse næste forretningsårs målsætninger og udfordringer.

Det er desværre min erfaring, at disse to vigtige ledelsesmæssige styringsmekanismer i mange virksomheder ligger meget vilkårligt på forretningsåret! Det kan give nogle unødige forstyrrelser i forretningsprocessen i årets løb.

Der er en lang række vigtige kriterier, der skal opfyldes, når man beslutter sig for at gennemføre trivselsmålinger i virksomheden:

Alle i virksomhedens ledelse og medarbejderrepræsentanterne skal være enige om at det er en god beslutning.
Det er vigtigt, at ovennævnte er indstillet på at bruge den fornødne tid på at arbejde med resultatet af målingen.
Spørgeskemaet skal tilpasses organisationen, så alle spørgsmål opleves relevante.
Spørgeskemaet skal indeholde de områder, der ønskes belyst og som ved besvarelse giver mening for deltagerne.
Trivselsmålingen skal forberedes grundigt i organisationen, så alle er bekendt med at undersøgelsen begynder, og at det er vigtigt, at alle svarer på spørgeskemaet.
Forløbet for trivselsmålingen skal være tydeligt beskrevet, således at alle kender processen fra besvarelse til bearbejdning, der munder ud i en handlingsplan.
Besvarelsesprocessen må maximalt vare 2 uger – jo længere tid der gives til besvarelse jo mere kan besvarelserne påvirkes af mange unødige faktorer. Der er tale om et ”røntgenbillede” af hele organisationen, hvorfor 2 uger er max.
Scoringen og klargøringen af resultatet til virksomhedens ledere skal max tage 2 uger. Det er vigtigt, at både ledere og medarbejdere ikke kommer for langt væk fra resultatet, inden det skal bearbejdes.
Tilbagemeldingen på målingen skal gennemføres senest 4 uger efter besvarelse, så alle deltagere har spørgsmålene frisk i erindring.
Det er meget vigtigt, at virksomhedens ledelse ikke ”stjæler” resultatet og begynder at tolke på resultatet inden de respektive ledere har præsenteret det for medarbejderne. Det sker desværre i mange virksomhedere, at ledelsen på baggrund af det samlede resultat træffer nogle konklusioner og beslutninger om, hvilke tiltag, der skal iværksættes. Det er helt galt!
Resultatet af en trivselsmåling ejes af den respektive leder og de medarbejdere, der har svaret i forhold til ham/hende. Derfor er det også vigtigt, at det er den pågældende leder der præsenterer resultatet med støtte fra HR eller en ekstern konsulent, hvis resultatet er meget kritisk. HR må aldrig overtage resultatet og præsentere på vegne af lederen. Det er også en udviklingsopgave for lederen at præsentere resultatet uanset hvor godt eller galt det måtte være.
En trivselsmåling skal respekteres dybt af alle involverede. Resultatet er et røntgenbillede på aktuelle tilstand i en enhed og skal behandles meget professionelt af flere grunde. 1. Medarbejderne har ”risikeret” at sige deres mening om virksomheden på en række meget vigtige parametre, hvilket er meget sårbart og risikabelt for dem. 2. Hvis resultatet ikke tages meget alvorligt af ledelsen, er det det samme som, at man ikke tager medarbejderne alvorligt. 3. Hvis ledelsen af forskellige grunde kommer til at behandle resultatet uhensigtsmæssigt, så bliver det meget svært at få medarbejderne til at svare oprigtig næste gang, hvis de overhovedet ønsker at besvare et spørgeskema igen – fordi erfaringen er, at der alligevel ikke kommer noget ud af det. 4. Derfor risikerer ledelsen at miste en meget vigtig udviklingsmetode for fremtiden, hvis ovenstående ikke erkendes.
Når trivselsmålinger falder meget kritiske ud, så handler det i reglen om 1. kritik af ledelsen 2. dårlig håndtering af konflikter 3. dårligt arbejdsmiljø, der er præget af utryghed og stress. Når det er tilfældet er det meget vigtigt, at ledelsen indgår et samarbejde med en ekstern rådgiver/konsulent, der kan mediere og facilitere det efterfølgende tilbagemeldingsarbejde.
Når ledelsen kritiseres for sit lederskab, er den blevet en del af problemet og vil derfor i de fleste tilfælde have meget svært ved at gennemføre et objektivt forløb med bearbejdning af resultatet. Det er også erfaringen, at mange ledere ikke har lært, hvordan man arbejder med resultatet af en trivselsmåling. Ikke mindst fordi mange ledere går i forsvarsposition, hvis de er blevet kritiseret i en trivselsundersøgelse, og det går ikke i en bearbejdningsproces.
Derfor er det vigtigt, at bearbejdningen af et trivselsresultat lægges i en helt fast ensartet ramme for hele virksomheden, så alle medarbejdere oplever at den samme proces gennemføres i alle enheder.
Det er min erfaring, at de problemer, der eksisterer i en enhed ofte er meget mere banale end ledelsen forestiller sig. Derfor er det uhyre vigtigt, at medarbejderne får mulighed for sammen at sætte ord på resultatet i samarbejde med lederen. Det er en meget vigtig proces og den kræver ekstern støtte, hvis der er tale om en meget kritisk resultat.

Processen

Trivselsmålingsprocessen gennemføres i virksomheden i samarbejde med virksomhedens ledelse og HR ansvarlige. I de tilfælde hvor trivselsmålingen er meget kritisk i forhold til ledelsen, er det nødvendigt at kalde på ekstern professionel hjælp, der kan hjælpe med at mediere og facilitere en frugtbar proces.

Denne indledning efterfølges af en detaljeret metode for tilbagemeldingsforløbet!

Bearbejdningen af trivselsmålingen:

  • Der skal afsættes den nødvendige tid til bearbejdningen af resultatet. 3-4 timer er et passende tidsrum, når det skal gøres optimalt.
  • Det er meget vigtigt, at tilbagemeldingsprocessen begynder på det øverste ledelsesniveau. Herefter gennemføres tilbagemeldingerne ud i organisationen. Det er meget vigtigt, at en leder selv har deltaget i en tilbagemelding til sin nærmeste leder, inden vedkommende selv gennemfører sin.
  • Lederen skal forberede sig grundig på resultatet og præsenterer det ved at lægge vægt på både gode og besværlige signaler samt de resultater lederens anser for vigtige for opnåelse af forretningsmålene. Lederen kan have hypoteser om årsagen til de respektive resultater, men han kan ikke vide om det er sandt?
  • Når resultatet er præsenteret, er det vigtigt at medarbejderne får den nødvendige tid til at udpege de 2-3 vigtigste områder, der skal laves en handlingsplan. Lederen udvælger ligeledes hvilke 2-3 områder han anser for vigtig og når de mødes igen, præsenteres områderne for hinanden. I mange tilfælde vil der være 100 % overensstemmelse. Viser det sig, at der er forskel, skal der forhandles og begrundes, indtil man er enige.
  • Når indsatsområderne er defineret udarbejdes der en handlingsplan for hvert indsatsområde, og det besluttes endvidere hvem, der er tovholder på løsningen.
  • Det er vigtigt at handlingsplanen følges op på de efterfølgende afdelingsmøder, så man sikrer, at handlingsplanen gennemføres.
  • For at opnå et så kvalitativ besvarelse som muligt, er det vigtigt, at man definere en anonymitetsgrænse på 3-4 medarbejdere. Ved færre medarbejdere vil man kunne gennemskue besvarelsen, hvorfor dette ikke giver mening.
  • Det er vigtigt at forstå, at resultatet af en trivselsmåling er et ”arbejdsgrundlag”, for både leder og medarbejdere. Dette arbejdsgrundlag skal verbaliseres indtil man forstår ved en konkret problemstilling egentlig går ud på. I mange tilfælde viser det sig, at problemet er meget mere enkelt end lederen i første omgang forestillede sig. Derfor går det ikke, at andre tolker på et resultat før, at det er blevet bearbejdet.
  • Det giver heller ikke mening at sammenligne resultater på tværs af organisationen. Alle afdelinger er meget forskellige selvom de har de samme opgaver. Både ledere og medarbejdere gør forskellen mellem afdelingerne, men det giver naturligvis mening at kigge på målinger, der giver et væsentligt dårligere resultat en gennemsnittet. Det er resultatet af målingerne fra år til år indenfor samme afdeling, der er interessante og som vil vise, om man gennem handlingsplaner kan vise forbedringer.
  • OBS! Det er ekstremt vigtigt, at en trivselsundersøgelse gennemføres fuldt og helt. Der findes mange eksempler på, at ledelsen har stoppet processen efter at resultatet foreligger, fordi det er så dårligt, at de ikke vil bruge tid på at gennemføre en bearbejdning. Men det gør kun situationen og mistilliden meget værre, og det vil være mere end svært at bede medarbejderen om at deltage i en ny måling en anden gang.
    En velgennemført trivselsmåling vil altid kvalificere kommunikationen i en organisation og dermed forbedre kvaliteten af virksomhedens målsætninger.

ETI-konsulenter:

Torben Haugaard, Frank Løfqvist, AnnMari Max-Hansen og Ole Dissing.

Kontakt os

Find os her

  • Gammel Frederiksborgvej 30
  • 3200 Helsinge